"Это “купи-продай” звучит оскорбительно", — Сергей Галицкий, генеральный директор и совладелец компании "Магнит"

Розничная торговля — это не спекуляция, а высокотехнологичный бизнес, гораздо более сложный, чем производство и добыча полезных ископаемых, уверен Сергей Галицкий.

Сергей Галицкий управляет крупнейшей российской розничной сетью по количеству магазинов (по объему продаж его обгоняет X5 Retail Group), но в Москве старается бывать как можно реже. Из Краснодара не переезжает принципиально. «Когда все переносят головные офисы в Москву и Петербург — это странно: я что-то не слышал о том, чтобы здесь добывали нефть или газ», — говорит он.

«Суббот и воскресений у меня нет»

— Вы управляете громадной сетью. Почему не руководите ею из Москвы?

Я считаю, что компания из Краснодара должна платить налоги в Краснодаре. Так же как пермская компания — в Перми. Раз Россия является единым государством, то, я считаю, состояние дорог и домов должно быть примерно одинаковым на всей территории. А сейчас между Москвой и, например, Калугой есть небольшая разница. Ни один город в России по объемам вложений нельзя сравнить с Москвой или Питером. На территории всей страны люди создают одинаковый прибавочный продукт, а условия, в которых они живут, разные.

— Сколько часов в день вы тратите на работу?

— Приезжаю в 9. Уезжаю примерно в 7-8.

— Как удается рабочий день уложить в это время?

— Работа по 12 часов — это глупость абсолютная. Вы видели хотя бы одного человека, который может работать по 16 часов в день? Я уверен, что непрерывно думать человек больше 3-4 часов просто не может. Остальное время, конечно, он может просиживать за столом и имитировать работу. Может ли человек один-два-три раза в месяц интенсивно работать — при условии, что он занимается умственным трудом, — больше 5-6 часов в день? Наверное, может. Но сказки про ежедневный 16-часовой рабочий день надо рассказывать своей жене. Или белому бычку. Правда, я работаю без выходных, потому что я не занимаюсь тем, что мне не нравится. Суббот и воскресений у меня нет. Лучше работать по 7-8 часов ежедневно, чем по 12 пять дней в неделю — будешь свежее и эффективнее.

— Как семья к этому относится?

— Семья ко мне нормально относится, и к графику тоже. Я все-таки выключаю фанатизм, в восемь часов вечера приезжаю домой и провожу время с семьей.

— А телефон выключаете?

— Зачем? Вы знаете, это распространенное заблуждение журналистов — о том, что у коммерсанта телефон звенит 24 часа в сутки. О чем можно говорить постоянно? К тому же чем больших высот добиваешься в бизнесе, тем больше времени уделяешь осмыслению процесса. Количество переходит в качество понимания вопроса. Поэтому некоторые вопросы, связанные с текущей работой, уже не требуют длительного осмысления. А когда в компании работает 100 000 человек, то к тому же ты вынужден делегировать полномочия. Необходимо сформировать такую атмосферу в компании, чтобы люди хотели принимать решения.

«Тибет — это для тех, у кого есть проблемы»

— Кстати, об осмыслении. Обычно это заканчивается где-нибудь на Тибете.

— Еще один стереотип. Осмысление бизнес-процессов — это ежедневный труд, а Тибет — это для тех, у кого есть какие-то проблемы. У меня с психикой все нормально. Большинство российских предпринимателей, создавших бизнес, — они вообще очень психически здоровые особи.

— Ну вот Олег Жеребцов (основатель сети «Лента») занялся же парусным спортом.

— Я не могу за него говорить, наверное, устал человек от того, чем он занимался. Думаю, каждый человек когда-то что-то хочет поменять. И я тем людям, которые меняют род деятельности, не завидую — это значит, что все предыдущее время они занимались не своим делом. Но это вообще большое везение — найти то, в чем ты лучше остальных шести миллиардов.

— Вам легко делегировать полномочия?

— Это не вопрос легкости или сложности. Это вопрос компетенции людей, которым ты полномочия делегируешь. Если человек компетентен — то с удовольствием. Если нет — то ты вынужден выполнять за него работу сам.

— Вы считаете, что в каких-то вопросах ваши подчиненные более компетентны, чем вы?

— Да, я хочу надеяться, что те, кто занимается узкими направлениями внутри компании, более компетентны в этих областях, чем я. Было бы удивительно, если бы было наоборот — я такой же человек, как все. Хотя, может быть, широта взгляда или стратегическое мышление позволят мне быстро разобраться в тех или иных вопросах. У нас очень хороший тандем с моим партнером, Володей Гордейчуком. Он занимается оперативным управлением. Моя компетенция — это больше общее видение. В какой сектор рынка заходить, в какой не заходить, как быстро переводить товары в распределительный центр, какой объем и т. д. Но и оперативным управлением я тоже занимаюсь. Нехорошо так, наверное, про себя говорить, но вообще у нас довольно сложный бизнес.

— А с виду все довольно просто: купил-продал.

— Распространенное мнение. Но люди, которые приходят к нам, очень удивляются и не понимают, как нашим бизнесом вообще возможно управлять. Потому что у тебя ежедневно 3 млн покупателей, ежедневно около 2000 платежей поставщикам, автоматический заказ товара в каждый магазин, автоматические заказы нашим поставщикам, поддержание ассортимента товаров на складе. Все это при рваном спросе — то праздники, то жара, то холод. К нам ежедневно в головной офис приезжает «Камаз» с бумагами, и это только в головной офис. Вы представляете, как это контролировать?

И когда у тебя магазины в 1100 населенных пунктах, 1800 грузовых автомобилей, 100 000 человек работает в компании и каждую неделю мы принимаем 1000 человек на работу, то это «купи-продай» звучит оскорбительно. Мы второй частный работодатель в России после «Лукойла» — у них примерно 130 000-140 000 сотрудников, но через год мы их обгоним.

— Ну как насчет «купи-продай»?

«Купи-продай» — это когда ты открыл вентиль и закрыл вентиль. А то, чем мы занимаемся, — это фантастически тяжелый труд. Поэтому так мало компаний, которые могут агрессивно развиваться в нашем секторе. А ведь цена входа очень низкая — пожалуйста, заходите. Вообще, самый легкий бизнес сейчас — это производство.

— Почему?

— Потому что современный мир поменялся. Купил линию, в одну дырку засыпал сырье, из другой вышел товар — уже упакованный. А после этого выходишь во двор и бьешь себя в грудь, что ты — отечественный производитель.

— Это ж линию еще надо купить приличную.

— Я вам расскажу как: берешь небольшое количество денег в банке и покупаешь.

«Феррари» — отвратительная машина«

— У вас существуют какие-то собственные программы, которые позволяют контролировать работу сети, или пользуетесь готовыми продуктами?

— Все программы собственные, у нас примерно 100 программистов, которые все это пишут. Существующие программы нас не устраивают, пользоваться ими — функционально неправильно. С готовым продуктом ты уже ничего не можешь сделать, а когда пишешь программу сам — подстраиваешь ее под себя. Особо гордиться здесь нечем — это просто жизненно необходимая вещь. Как можно вообще управлять розничной компанией, если не следишь, например, за товарными остатками? Хотя контролируют все в конечном итоге люди. Нет таких эфемерных программ, которые могут все делать за тебя: когда нажимаешь кнопку — и оно само рассказывает, что у тебя и где.

— Было бы приятно.

— Нет, это было бы неприятно. Что ж тут приятного? Приятно что-то придумать, созидать, сделать то, чего другие не сделали. А эта мечта простых людей о яхте, о самолете… На земле ходить лучше, чем сидеть на яхте. Во-первых, там влажность высокая. Во-вторых, Средиземное море соленое. Не понимаю ассоциаций богатого человека с белым пароходом.

— Кстати, а у вас ведь «феррари»?

— Господи, ну был у меня «феррари», пять лет назад купил, надо продать. Я могу так сказать: за руль ее уже два года не садился. Потому что это отвратительная машина — очень жесткая, ездить на ней тяжело.

— То есть что-то надо было купить — и вот случайно купили «феррари»?

— Почему случайно? Для меня это был осмысленный шаг, я попробовал, понял — не мое, стоит машина и стоит. Хотите, продам? Когда у человека столько денег, как у меня, какая разница, есть у меня «феррари» или нет? Это то же самое для вас — купить платье или не купить.

— Купить.

— Вот я и купил.

— Вы говорили, что занимаетесь стратегией. Анекдот про мудрого филина знаете? Который «по стратегическому планированию» и советует зайцам стать ежами?

— К сожалению, когда я устану работать — то, наверное, буду действовать именно так. Но надеюсь, что со мной этого никогда не произойдет. Я вообще считаю, что самая большая проблема современного бизнеса — то, что у компаний нет хозяина. Кто хозяин Ситибанка? HSBC? General Motors?

— Получается, что выход на биржу — это плохо? Владельцев ведь становится заметно больше.

— Наша компания тоже на бирже, но хозяин у компании — я. Именно хозяин не позволяет менеджменту разворовывать компанию. Причем речь идет не только о воровстве как таковом. Но вот при покупке конкурента менеджмент может заплатить такие деньги, которые собственник не заплатил бы никогда.

— То есть компании, 100% акций которых обращается на бирже, — это компании без будущего?

— Я не говорю, что у них нет будущего. Я говорю, что они менее эффективны. В компаниях, где есть хозяева, тоже воруют: к сожалению, это свойство человеческой натуры — взять то, что плохо лежит. Но в частных компаниях контроль осуществляется лучше.

«Стараемся держаться подальше от госорганов»

— А зачем вы развиваете собственный импорт овощей и фруктов?

— Наша задача вот какая: мы хотим, чтобы наш покупатель получал товар по наиболее низкой цене. Вы считаете, что импортеры бесплатно возят товар? Или занимаются невыгодным бизнесом? Посредники в этой технологической цепочке что-то зарабатывают, но совершенно непонятно, зачем они нам нужны. Они не делают ничего, чего бы мы не могли сделать сами.

— А вы большой объем продукции сейчас возите сами? Относительно всего импорта, который лежит на полках.

— Мы этим недавно занялись, но, я думаю, наша задача — на 100% импортировать товар самостоятельно. Каких-то конкретных сроков у нас не стоит, мы должны сделать это качественно. И раз жизнь коротка — то в максимально сжатые сроки. — Самостоятельно ввозить 100% импортных товаров? Или только овощей и фруктов?

Всех товаров. Кроме глобальных игроков, у которых есть здесь представительства и они предоставляют те же цены, которые дают за границей. Я говорю только о том, что можно взять дешевле.

— Мясо птицы, наверное, имеете в виду?

— К сожалению, это квотируемый товар и квоты на него имеют какие-то непонятные мне компании. И мы не можем донести до госорганов, что это неправильно. И что от этого товар становится дороже, а не дешевле.